Avant le Covid-19, le transport aérien en Europe : un secteur déjà fragilisé

1. Le transport aérien apparaît moins concentré en Europe qu’aux États-Unis et dégage une profitabilité inférieure. Cette situation provient à la fois de la plus faible part de marché des quatre leaders du secteur, mais aussi de l’existence d’un très grand nombre d’acteurs de petite taille. Dans un tel contexte de marché, la crise du Covid-19 risque d’enclencher un mouvement de consolidation du transport aérien en Europe, que ce soit par attrition de certains acteurs, par faillite ou par rachat.

2. Certaines compagnies européennes historiques, au premier rang desquelles figurent Air France-KLM et Lufthansa, ne pourront passer la crise du Covid-19 sans une aide publique massive. Si cette intervention publique est justifiée par l’urgence de la situation et la crise de liquidités que connaissent ces compagnies, elle peut également avoir des effets de distorsion de concurrence, notamment vis-à-vis d’acteurs qui n’en bénéficient pas. Ces aides publiques devraient être conditionnées à la poursuite de réformes structurelles, alors même que ces compagnies historiques souffrent d’un déficit de compétitivité sur le court-moyen-courrier. Une remise à plat des politiques publiques en matière de taxation de l’aérien fait également partie de la solution, notamment afin de réduire les écarts de compétitivité entre pays européens.

3. Certaines grandes compagnies low cost disposent d’une forte rentabilité qui va leur permettre de surmonter la crise de liquidité. Ce constat est particulièrement vrai pour l’ultra low cost, incarné par Ryanair et Wizz Air, qui disposent d’une large trésorerie et d’une grande flexibilité organisationnelle. Dans une moindre mesure, un opérateur middle cost comme easyJet parviendra à survivre à la crise. Il est probable que ces compagnies low cost joueront un rôle majeur dans la consolidation du marché européen post-Covid-2019.

4. Au-delà du flight shame, il n’existe aucun frein à la croissance des grandes compagnies low cost en Europe (en particulier en cannibalisant les legacies et en induisant du volume de trafic), même si elles représentent déjà plus de 40% du marché.

5. Les opérateurs low cost n’ont pas terminé leur maillage fin du territoire européen, en particulier dans des pays comme l’Allemagne ou la France, où ils sont moins présents qu’ailleurs. Sur les lignes au départ de la province et à destination de l’Europe, les low cost peuvent encore gagner des parts de marché dans ces deux pays. On ne peut exclure non plus que Ryanair, à la faveur de la fragilité d’un opérateur, vienne s’attaquer à Paris, après avoir repris pied en France en 2019 et ouvert des bases à Bordeaux, Marseille et Toulouse, en particulier si les redevances aéroportuaires parisiennes devenaient plus compétitives à l’issue de la crise.

6. Il est probable que les grandes compagnies low cost continuent à croître en interne et en externe, notamment en rachetant les actifs des compagnies en difficulté pour mettre la main sur les précieux créneaux de décollage dans les grands aéroports. Le principal obstacle à cette stratégie de croissance externe sera surtout réglementaire, avec un contrôle des opérations de concentration qui peut bloquer des fusions qui porteraient atteinte à la concurrence sur le marché.

7. Il est probable que les compagnies low cost continuent à développer leur ciblage de la clientèle affaires en allant sur des aéroports principaux, en concurrence frontale avec les opérateurs historiques. Elles vont également poursuivre leur stratégie de connecting, consistant à développer les vols indirects, sans supporter pour autant les contraintes d’un modèle de hub et de correspondances. Au-delà même de l’Europe, les compagnies low cost commencent à nouer des partenariats avec des compagnies long-courrier, ce qui constitue une menace directe pour les hubs des compagnies historiques.

8. Si les grands opérateurs historiques ont pris le virage du low cost sur le moyen-courrier, force est de constater que les résultats ne sont pas encore à la hauteur de leurs espérances, sauf pour le groupe IAG. « On naît low cost, on ne le devient pas ». La difficulté à développer un modèle low cost s’explique en partie par le manque d’agilité, les craintes de cannibalisation de l’activité et la coexistence au sein d’un même groupe de deux entités aux logiques et cultures différentes.

9. Les grands opérateurs historiques ont fait le choix jusqu’ici de cantonner le low cost aux vols de point à point, à l’exclusion des vols à destination de leur hub (à l’exception de KLM). S’ils veulent affronter demain les géants du low cost à armes égales, ils devront transférer l’ensemble de leur activité moyen-courrier à leur filiale low cost.

10. Les grands acteurs historiques ont conçu leur filiale low cost comme un instrument avant tout défensif, sans se projeter à l’extérieur de leur pays d’origine, en ouvrant des bases en Europe. S’ils entendent rivaliser demain avec les leaders low cost, les opérateurs historiques seront fortement incités à devenir des acteurs paneuropéens et à développer le connecting.

Activité point à point : activité consistant à transporter des passagers d’un point A à un point B, sans aucune correspondance.

Base : aéroport sur lequel opère une compagnie qui y stationne des avions et des équipages, permettant, entre autres, un programme de vols avec des départs tôt le matin et des retours tard en soirée.

CSKO (coût unitaire au siège-kilomètre offert) : indicateur qui mesure le coût unitaire d’un siège sur un kilomètre en avion. Ce coût décroît avec la distance parcourue.

Connecting : système qui permet simplement à un passager de passer d’un vol à l’autre sur un même aéroport, sans aucune garantie de continuité, ce qui n’est pas le cas dans le cadre d’une correspondance.

Correspondance : système qui permet à un passager sur un même aéroport de passer d’un vol à l’autre en assurant le transfert de ses bagages et en lui garantissant la continuité de service entre les deux vols (prise en charge en cas de retard, par exemple).

Hub : aéroport central qui joue le rôle d’une plaque tournante, mettant en relation des vols entre eux au travers de correspondances. Un passager se rendant d’un point A à un point C fera un stop sur un hub B, qui permet de relier le vol AB avec le vol BC.

Long-courrier : vols dont la durée est supérieure à 4 heures.

Middle cost : compagnie aérienne dont le CSKO est compris entre 3 et 6 centimes du kilomètre (hors fuel).

Moyen-courrier : vols dont la durée est comprise entre 1 et 4 heures.

RSKO (recette unitaire au siège-kilomètre offert) : indicateur qui mesure le revenu généré par un siège sur un kilomètre en avion.

Slot : droit d’utiliser un créneau de décollage sur un aéroport, pour un horaire donné.

Ultra low cost : compagnie aérienne dont le CSKO est inférieur à 3 centimes du kilomètre (hors fuel).

La crise du Covid-19 constitue un choc sans précédent pour le transport aérien mondial ¹. Selon l’actuel patron de l’International Air Transport Association (IATA), il s’agit même « de la pire crise de l’histoire de l’aviation », bien loin devant les événements du 11-Septembre ou la crise économique de 2009. Il est vrai que les estimations de chute d’activité dans le transport aérien de passagers donnent le vertige : en dépit d’un rebond temporaire en juin et juillet (à la faveur des politiques de déconfinement), le trafic aérien sur l’ensemble de l’année 2020 devrait être inférieur de 66% au trafic de 2019, selon la dernière prévision de l’IATA. Au-delà de la crise sanitaire, la forte récession économique dans le monde en 2020, de l’ordre de 5%, va nécessairement impacter le transport aérien, dont l’activité est fortement corrélée à la croissance économique ². Cette chute du trafic doit être mise en regard avec la structure des coûts, composés en partie de coûts fixes, et des recettes des compagnies aériennes : alors que, depuis le début de la crise sanitaire, les coûts ont baissé de 55%, les recettes ont chuté quant à elles de 80%, conduisant à des pertes massives.

Qui plus est, la reprise du trafic aérien se fera de manière très graduelle, avec un retour au niveau d’avant crise attendu en 2024 seulement. La reprise se manifestera dans un premier temps sur le moyen-courrier et concernera avant tout la clientèle « loisir » et « affinitaire ».

Dans ce contexte unique, la plupart des compagnies aériennes, en Europe comme dans le monde, ont cloué une partie de leurs avions au sol, alors même qu’elles doivent supporter de forts coûts fixes. L’enjeu est alors pour les compagnies d’avoir accès à une liquidité suffisante pour pouvoir « tenir » et survivre pendant plusieurs mois. Dans cette course au cash, tous les instruments sont aujourd’hui mobilisés par les entreprises, que ce soit le non-remboursement des billets (et leur transformation en avoir ³), le recours massif au chômage partiel ou au licenciement, la réduction des coûts fixes de structure, l’utilisation des réserves de trésorerie et l’emprunt, ou encore la renégociation avec les loueurs d’avions, les constructeurs et les organismes de financement des flottes. Ainsi, à titre d’exemple, Lufthansa a pris la décision de réduire significativement la taille de sa flotte de 150 appareils (sur un total de 760, soit une diminution de 20%) et de supprimer 22.000 emplois (soit 16% de son effectif total).

À cet égard, toutes les compagnies aériennes ne sont pas logées à la même enseigne, que ce soit en termes de capacité de résistance ou d’accès aux aides publiques.

Tout d’abord, les compagnies dites « porte-drapeaux » sont dans une situation financière critique et ont dû leur salut au soutien des pouvoirs publics, sous la forme de prêts garantis ou de prise de participation au capital. Les gouvernements allemand, français, italien, néerlandais et norvégien ont ainsi soutenu leur opérateur historique, en envisageant même le scénario d’une nationalisation temporaire (en Italie, dès le mois de mars, pour Alitalia, première compagnie aérienne du pays). On notera toutefois qu’une compagnie historique comme la britannique British Airways (groupe IAG) n’a pas sollicité de soutien public mais a procédé à une augmentation de capital de 2,75 milliards de livres.

Par ailleurs, de nombreuses petites compagnies, telle Air Italy, n’ont pu bénéficier d’une aide publique et ont rapidement été acculées à la faillite. Ce scénario de faillite est d’autant plus probable que le modèle de bon nombre de compagnies aériennesrepose sur le financement des périodes de plus faible activité (comme l’hiver) par les réservations effectuées lors de la haute saison. À cet égard, la crise du Covid-19 ne pouvait tomber plus mal, en pleine période de réservations pour l’été 2020.

Enfin, quelques compagnies européennes disposent d’une solidité financière suffisante pour affronter la crise. Tel est en particulier le cas des grandes compagnies low cost comme Ryanair, Wizz Air et, dans une moindre mesure, d’easyJet, quipourront survivre sur leurs liquidités, obtenir des prêts bancaires et faire du sale and lease back de leurs avions. De même, dans cette catégorie se trouvent de plus petites compagnies comme Air Caraïbes, qui disposent de liquidités suffisantes, peuvent procéder à une augmentation de capital et survivront à la crise du Covid-19.

Notre thèse principale est que le marché européen, dans une  situation déjà fragile avant la crise sanitaire, va connaître un fort mouvement de restructuration suite à la faillite de petits opérateurs et à l’attrition des grandes compagnies historiques, contraintes de réduire leur voilure. Ce mouvement nous apparaît inéluctable, quel que soit le scénario de reprise du trafic en Europe. Nous pouvons même considérer que le scénario probable d’une reprise lente du trafic aérien en Europe, avec un retour à la normale en 2024 seulement, ne fera qu’accélérer ce mouvement de restructuration.

À cet égard, on peut constater que les marchés financiers ont naturellement intégré ces différences structurelles de santé financière entre compagnies aériennes, et ce bien avant la crise  du Covid-19. En effet, sur l’année  2019, la capitalisation boursière des acteurs du low cost a fortement augmenté (+ 33% en sommant les trois capitalisations boursières – EasyJet, Ryanair, Wizz Air –, contre − 2% en sommant les capitalisations d’International Airlines Group, Air France-KLM et Lufthansa). Pour prendre la mesure des écarts de performance, on peut retenir qu’une compagnie comme Ryanair valait en2019 en moyenne trois à quatre fois la valeur boursière d’un groupe comme Air France-KLM. De même, depuis le début de l’année 2020, sous l’effet de la crise du Covid-19, les sanctions boursières apparaissent assez différenciées, entre lesopérateurs historiques, qui ont perdu entre 35 et 67 % de leur valeur de marché, et les ultra low cost, dont la capitalisationboursière a peu baissé ⁴. En novembre 2020, la capitalisation boursière de Ryanair était équivalente à six fois celle d’Air France-KLM.

La crise du Covid-19 intervient en  Europe  dans  un  contexte  marqué  par une rentabilité déjà limitée des compagnies aériennes. Ce constat est particulièrement vrai si l’on retient comme périmètre le seul moyen-courrier intra-européen, qui réalise des performances inférieures au long-courrier (souvent 10 points de marge d’exploitation en moins). Les années récentesont d’ailleurs vu plusieurs compagnies moyen-courrier faire faillite : songeons à Aigle Azur, WOW Air, Small Planet Airlines ouGermania, pour ne citer qu’elles.

Si cette faible rentabilité a des causes structurelles, elle s’explique aussi par une fragmentation plus grande du marché européen,comparativement au marché américain qui a connu depuis quinze ans un fort mouvement de consolidation.

Pour autant, en termes de rentabilité et de capacité à résister à la crise, toutes les compagnies européennes ne sont pas logées à lamême enseigne : si plusieurs opérateurs historiques comme Air France-KLM ou Lufthansa survivront grâce à une aide publiquemassive, certains opérateurs low cost comme Ryanair ou Wizz Air vont pouvoir traverser la crise en puisant dans leurs réserves.

La violence de l’impact de la crise du Covid-19 sur les compagnies aériennes s’explique par une raison structurelle, propre au secteur : le transport aérien est une industrie de gros volumes mais de faibles marges. En effet, si l’on raisonne sur une période longue (depuis 2002) et de manière agrégée (toutes régions confondues), la marge d’exploitation de l’industrie se situe aux alentours de 3%. Sur l’année 2019, cette marge d’exploitation à l’échelle mondiale a été de 5,8%, alors même que nous étions plutôt en haut de cycle, ce qui correspond à un profit par passager de seulement 6,85 dollars.

Cette faiblesse structurelle des marges provient du fait que les barrières naturelles à l’entrée sont assez faibles, contrairement à d’autres secteurs comme la pharmacie ou l’automobile. En effet, à l’exception de la disponibilité des slots sur les grands aéroports congestionnés et, pour certains vols internationaux, de l’octroi de droits de trafic par les États, il n’existe pas d’obstacle majeur   à l’entrée sur le marché : une nouvelle compagnie aérienne peut être lancée avec quelques millions d’euros d’investissement en louant des avions. Pour reprendre une terminologie économique, le transport aérien se rapproche d’un « marché contestable » : la seule possibilité d’entrée rapide d’un nouvel acteur entraîne une pression permanente sur les prix et les marges. Pour retrouver un peu de pouvoir de marché, les entreprises installées n’ont d’autre choix que de baisser leurs coûts ou de maîtriser un hub et un réseau d’alliances afin de limiter le développement de nouveaux entrants.

Autre facteur : le transport aérien est une industrie de coût fixes et semi-fixes, représentés essentiellement par le paiement des salaires (notamment des navigants), des loyers des avions (lorsqu’ils ne sont pas en pleine propriété), de la maintenance des appareils et des dettes. Ces coûts représentent environ 50 % des coûts de fonctionnement d’une compagnie classique.

Il suffit donc que l’activité baisse – notamment le taux de remplissage des avions, le fameux load factor – pour que les résultats des compagnies basculent rapidement dans le rouge, y compris en l’absence de crise majeure. Il en résulte que le taux d’entrée et de disparition est élevé dans le secteur du transport aérien. Chaque année, de nombreuses compagnies voient le jour, tandis que d’autres, souvent de petites tailles, sortent du marché. Au cours de l’année 2019, pourtant une bonne année en termes de rentabilité, ce sont pas moins de vingt-trois compagnies aériennes qui ont cessé leur activité dans le monde.

Pour autant, si la rentabilité du transport aérien est structurellement faible, il n’en demeure pas moins que celle des compagnies aériennes européennes, qui se situe dans la moyenne mondiale en 2019, contraste avec celle de leurs homologues américaines, qui atteint plus du double avec 9,6%.

Cette situation différenciée s’explique notamment par l’évolution qu’a connue le marché américain depuis vingt ans : au cours de la décennie 2000, notamment après les attentats du 11-Septembre puis la récession de 2009, les compagnies américaines ont vécu une décennie de pertes, qui a conduit à de nombreuses faillites. Il en a résulté un processus marqué de concentration du marché, autour de quatre acteurs principaux (American, Delta, Southwest, United). En 2019, les quatre premiers opérateurs sur le marché domestique américain représentaient, en nombre de passagers, une part de marché de 64%. Qui plus est, parmi ces quatre acteurs, un seul est un opérateur middle cost (Southwest), à même d’animer la concurrence par les prix. Les autres low cost, à savoir notamment Jetblue, Frontier et Spirit Airlines, ont une taille bien inférieure. Cette forte concentration du marché américain a d’ailleurs suscité l’inquiétude de nombreux économistes, dans la mesure où elle se traduit par une hausse du prix moyen du billet.

Par contraste, le marché européen reste pour l’instant un peu moins concentré que le marché domestique américain : les quatre premiers opérateurs (Ryanair, Lufthansa, IAG et easyJet) représentent 57% du marché intra-Europe. Ajoutons à cela que, parmi les quatre leaders du secteur en Europe, deux sont des low cost, dont un ultra low cost (Ryanair) qui contribue fortement à animer la concurrence par les prix. Par comparaison, le premier transporteur ultra low cost aux États-Unis, Spirit Airlines, a une part de marché de 3% et occupe seulement la huitième place en termes de capacité (sièges offerts).

Si l’on raisonne sur le nombre de passagers transportés sur le moyen-courrier, il est frappant de constater que Ryanair était jusqu’en 2019 le premier transporteur européen, devant Lufthansa. L’écart de taille était encore plus prononcé avec les autres compagnies : à titre d’exemple, la taille de IAG sur le moyen-courrier représentait seulement 59% de celle de Ryanair.

Outre la moindre concentration du marché parmi le top 5 de ses compagnies aériennes, l’Europe se caractérise par la présence d’un très grand nombre d’acteurs de petite taille. La queue de distribution des tailles est très longue une fois que l’on a passé les cinq premières entreprises. Cette plus faible concentration apparaît particulièrement marquée sur le moyen-courrier par rapport au long-courrier. Pour ce dernier segment, un mouvement de consolidation a déjà eu lieu, sous la forme d’accords bilatéraux, d’alliances, de joint-ventures, notamment sur les vols transatlantiques, tandis que l’obtention de droits de trafic limite la pénétration de nouveaux acteurs.

À l’inverse, sur le moyen-courrier, en 2020, on dénombre en Europe plus d’une centaine de compagnies aériennes (vols réguliers), avec des parts de marché inférieures ou égales à 1%. Ceci s’explique principalement par le fait que chaque État d’Europe dispose d’au moins une compagnie porte-drapeau, souvent héritée du passé, et a vu la création sur son sol d’au moins un opérateur low cost. À titre d’exemple, la Roumanie compte une compagnie nationale, Tarom, qui opère une flotte de vingt-six appareils et a transporté 2,7 millions de passagers en 2018, et elle compte aussi une compagnie low cost, Blue Air, qui a transporté 3,9 millions de passagers.

À l’exception de quelques cas comme Air Caraïbes en France, les acteurs de petite taille, qu’ils soient low cost ou non, affichent des performances inférieures à la moyenne, ce qui confirme le rôle clé de la taille critique. En effet, atteindre une taille critique est une condition nécessaire (mais pas suffisante) de rentabilité dans le transport aérien, et ce pour au moins trois raisons :

– la première est économique, puisque le transport aérien présente des coûts fixes élevés qui ne se réduisent pas au loyer des avions et à leur entretien mais incluent aussi des dépenses de marketing ou des coûts de structure (immobilier, système de réservation, etc.). Une augmentation de la taille permet donc de répartir une partie des coûts fixes sur une base plus large ;

– la deuxième raison tient à l’attractivité commerciale d’un réseau dense, notamment auprès de la clientèle business et des city breaks : une grande taille permet d’être présent dans tous les grands aéroports d’Europe, avec des bases locales qui génèrent du trafic dans les deux sens (import et export), proposent de bonnes fréquences et de bons horaires, notamment le matin et en fin de journée, et développent un programme de fidélité attractif ;

– la troisième raison est plus spécifique aux compagnies historiques, qui proposent également une offre long-courrier et un système de correspondances à partir d’un hub. La densité du réseau domestique et intra-Europe est stratégique pour crédibiliser la logique de hub, en offrant des plages d’attente réduite entre deux vols, et pour remplir les vols long-courriers, notamment en additionnant les « petits flux ».

Compte tenu de l’absence de taille critique de nombreux opérateurs, il n’est guère étonnant, même en période de bonne profitabilité globale, que l’Europe connaisse des faillites régulières de petits acteurs. Ainsi, en 2019, autrement dit bien avant la crise du Covid-19 dans le monde occidental, vingt-trois compagnies aériennes ont fait faillite dans le monde, dont neuf étaient européennes, notamment Germania (Allemagne), Aigle Azur (France), XL Airways (France), Wow Air (Islande) ou encore FlyBMI et Thomas Cook (Royaume-Uni). En 2018, Monarch, Condor et Air Berlin avaient déjà aussi mis la clé sous la porte.

Pour autant, le fait d’avoir une grande taille ne constitue pas une condition suffisante de rentabilité, tout particulièrement sur le segment du court-moyen- courrier. Parmi les grands acteurs du marché, il est nécessaire de distinguer la situation d’opérateurs historiques comme Air France ou Lufthansa, en situation délicate, et celle de grands opérateurs low cost, très profitables. L’impact de la crise du Covid-19 sur ces différentes compagnies risque d’être assez différencié.

Rappelons d’emblée que les trois grands leaders historiques en Europe, Air France-KLM, Lufthansa et IAG (British Airways), sont présents sur deux métiers différents du transport de passagers : le segment du court-moyen- courrier et le segment du long-courrier, principalement au départ de leurs hubs. Sur le court-moyen-courrier, ils sont également présents sur les vols de point à point, qui relient une destination d’origine à une destination  finale, et l’alimentation de leur hub long-courrier, qui permet de faire des vols en correspondance.

Depuis vingt ans, les opérateurs historiques sont attaqués sur le marché du point à point par un nouveau modèle, lequel a réussi à conquérir pas moins de 40% du marché et quadrille l’ensemble du continent européen : le low cost. Face à cette disruption, les opérateurs historiques ont réagi de manière différente.

Certains, à l’image d’Alitalia, n’ont pas fait évoluer leur modèle et se retrouvent à présent en attrition et en quasi-faillite. En effet, après plusieurs recapitalisations successives ces dernières années (2005, 2009, 2013), la compagnie italienne a été placée sous tutelle mi-2017, suite au rejet par les salariés d’un plan de restructuration lors d’un référendum interne.

À l’inverse, d’autres ont fait le choix de confier l’ensemble de leur réseau moyen-courrier en point à point à une filiale dédiée et résolument low cost : tel est le cas du groupe IAG, avec sa filiale Vueling. IAG ne fait du moyen-courrier que pour alimenter ses hubs, sous ses marques British Airways, Iberia et Aer Lingus.

Entre ces deux cas polaires, nous trouvons Air France-KLM et Lufthansa, qui ont fait un pas vers le transfert de leur activité moyen-courrier en direction du low cost. Ainsi, Lufthansa a confié à sa filiale Eurowings l’ensemble des vols de point à point, tandis que l’alimentation des hubs se fait toujours sous l’égide de Lufthansa. Quant à Air France-KLM, une petite partie de ses vols point à point a été confiée à une filiale low cost, Transavia. Cette activité reste toutefois limitée – positionnée sur Orly, qui n’est pas le hub du Groupe – et complémentaire de celle exercée par la maison mère. Cette dernière alimente en effet le hub de Roissy Charles-de-Gaulle (CDG) mais aussi la majeure partie des lignes en point à point, telles que les grandes radiales en France (avec La Navette Air France).

Si l’on raisonne sur la rentabilité globale de leur modèle, le groupe IAG apparaît plus rentable qu’Air France-KLM et que Lufthansa. Son résultat net a été de 6,7% en 2019, contre 3,3% pour Lufthansa et 1% pour Air France-KLM. Qui plus est, cette situation globale des compagnies historiques masque une forte disparité entre l’activité long-courrier, assez rentable, et l’activité court- moyen-courrier, structurellement déficitaire depuis plusieurs années, à cause notamment de la concurrence des low cost. Certes, une partie des vols court- moyen-courriers n’ont pas vocation première à être rentables dans la mesure où ils sont destinés à alimenter le hub et les vols en correspondance, et il est donc normal que les vols d’apport puissent être structurellement déficitaires. Mais cette spécificité ne remet pas en cause le constat global de pertes récurrentes sur le réseau moyen-courrier en point à point. S’il est difficile d’obtenir une vue exhaustive sur la rentabilité du court-moyen-courrier au niveau de chacun de ces deux groupes, plusieurs indices convergent pour conclure à une grande fragilité financière sur ce périmètre d’activité.

Pour ce qui concerne la filiale point à point de Lufthansa, Eurowings, elle a été déficitaire jusqu’en 2018, plombée notamment par l’intégration d’Air Berlin. Eurowings affiche une structure de coûts qui n’est pas en cohérence avec la structure de ses recettes. En effet, en 2018, Eurowings avait un coût unitaire au siège-kilomètre offert (CSKO) ⁵ de 6,6 centimes sur le segment du moyen- courrier, soit plus que le niveau d’easyJet. En revanche, toujours en 2018, la recette unitaire au siège-kilomètre offert (RSKO) ne couvrait pas le CSKO, ce qui explique les pertes d’Eurowings cette année-là.

Pour ce qui concerne Air France, l’activité du réseau domestique point à point est en perte depuis plusieurs années. Sur la période 2013-2018, les pertes cumulées se sont élevées à plus de 700 millions d’euros. Les trois quarts des pertes se concentrent sur 20% des sièges-kilomètre offerts (SKO), ce qui a conduit Air France en 2019 à couper 15% de son réseau domestique. La filiale Transavia dégage certes un résultat d’exploitation positif depuis 2019, mais sa taille limitée ne permet pas de compenser les pertes sur l’ensemble du réseau court-moyen-courrier d’Air France-KLM. En 2019, Air France a toutefois négocié avec le puissant Syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) un accord permettant de ne plus limiter à quarante le nombre d’avions de Transavia France.

Compte tenu de la violence de la crise du Covid-19 et de la fragilité financière de certains grands opérateurs historiques en Europe, un soutien public a été inéluctable pour les groupes Air France-KLM et Lufthansa. Pour prendre la mesure de la nécessité d’un tel soutien, il est intéressant d’estimer la capacité des opérateurs à surmonter la crise dans le temps, sans avoir d’activité et sans recourir à des ressources extérieures, c’est-à-dire en puisant uniquement dans leurs réserves de trésorerie et leurs lignes de crédit déjà souscrites.

Au début de la  crise  du  Covid-19,  on  constate  que  Ryanair  disposait  de liquidités représentant 47% de ses revenus annuels, soit l’équivalent de 170 jours de « résilience » ; ce chiffre était seulement de 81 jours pour Air France-KLM et de 51 jours pour Lufthansa. Avec une autre méthodologie, le Crédit suisse parvient à un résultat différent mais qui confirme toutefois la fragilité des opérateurs historiques : en l’absence de toute mesure, Lufthansa disposait au début de la crise de 25 jours de trésorerie et Air France-KLM de 69 jours.

Cette faible résilience provient du fait que la situation de trésorerie d’un groupe comme Air France-KLM était limitée au début de la crise du Covid-19 à 5,5 milliards d’euros de liquidités immédiatement mobilisables, pour un chiffre d’affaires annuel de 27 milliards d’euros. La trésorerie représentait donc seulement 20% de ses recettes de 2019. De plus, Air France devait rembourser en 2020 une dette de 1,2 milliard et son taux d’endettement dépassait les 400% des capitaux propres. L’appel à l’aide publique était donc inéluctable et se justifiait sur un plan économique.

En effet, les grands opérateurs historiques disposent de peu de marges de manœuvre pour diminuer leurs coûts fixes, qui représentent en moyenne la moitié de leurs coûts totaux. Ils peuvent certes mettre leurs salariés en chômage partiel, annuler des commandes d’avion (moyennant le paiement de pénalités) ou revendre des appareils Ils peuvent également décider de ne pas verser de dividendes, de ne pas rembourser les clients pour éviter des sorties de cash, en leur proposant un avoir sur un billet futur, mais cette décision se heurte à la directive européenne sur le droit des passagers, qui prévoit que ce dernier dispose, en cas d’annulation, du choix entre un remboursement et un avoir. Toutefois, même en mobilisant ces différents leviers, les sources de baisse de coûts fixes restent limitées, compte tenu de la part importante que représentent les coûts de personnel : 40% pour Air France, 30% chez Lufthansa et IAG, contre seulement 24% chez Ryanair.

Par ailleurs, le coût social de la faillite d’un grand opérateur est sans doute supérieur à son coût privé. D’un point de vue théorique, on pourrait considérer que la faillite conduit simplement à remplacer l’acteur en place par un nouvel opérateur, ce qui est le mécanisme « naturel » de résolution des crises en économie de marché. Il existe toutefois des coûts de transition et de réorganisation du marché qui sont élevés : la mise au chômage, même temporaire, de dizaine de milliers de salariés engendre un coût pour la collectivité. De plus, la désorganisation et la déstabilisation d’un réseau de lignes, notamment d’un hub comme Roissy-Charles-de-Gaulle, seraient coûteuses et militent en faveur d’un maintien sur le marché de l’opérateur historique. Autrement dit, plus un opérateur est de grande taille, plus le coût social de la faillite est élevé : on retrouve ici le même mécanisme que pour les grandes banques, à savoir le principe du too big to fail. De même, pour un pays comme la France, la disparition d’Air France pourrait avoir un impact – au-delà de la simple desserte du Bassin parisien – sur le maintien de destinations pour soutenir l’économie des territoires et l’attractivité touristique de notre pays.

Enfin, cet appel à l’aide publique se justifie par le fait que les autres grandes compagnies historiques dans le monde vont également bénéficier d’un soutien de leurs États. Tel est le cas notamment des compagnies américaines, qui ont sollicité de l’État fédéral un soutien à hauteur de 50 milliards de dollars, alors que ces compagnies sont aujourd’hui les plus rentables au monde. Nous sommes ici typiquement dans un jeu non coopératif : si les autres pays soutiennent leurs opérateurs historiques, la meilleure réponse de l’Europe est de faire de même avec ses propres opérateurs.

L’aide publique a pris de multiples formes, allant de mesures globales de reports de cotisations sociales ou de prise en charge du chômage partiel à des mesures plus spécifiques au transport aérien : report dans le paiement de certaines taxes, garantie de prêts bancaires, voire prise de participation dans le capital, le cas ultime étant la nationalisation de la compagnie. À date du mois d’octobre 2020, les gouvernements européens ont déjà pris plusieurs mesures, parmi lesquelles on peut citer :

– la décision du gouvernement français d’octroyer une aide de 7 milliards d’euros à Air France ⁶. L’aide se compose de deux prêts : tout d’abord, un prêt garanti par l’État français (PGE) de 4 milliards d’euros. Ce prêt garanti à hauteur de 90 % est octroyé par un syndicat de neuf banques avec une maturité initiale de 12 mois, avec une option d’extension de 1 ou 2 ans exerçable par Air France-KLM. Des conditions de remboursement anticipé total obligatoires ont été ajoutées dans certains cas, telles que le changement de contrôle d’Air France-KLM ou d’Air France. Ensuite, l’aide se compose d’un second prêt d’actionnaire d’un montant de 3 milliards d’euros, octroyé par l’État français avec une maturité de 4 ans assortie de deux options d’extension de 1 an consécutives et exerçables par Air France-KLM. Comme pour le PGE, des conditions de remboursement anticipé obligatoire ont été ajoutées à ce prêt. L’entreprise s’est également engagée à ne pas verser de dividendes tant que ces prêts ne seront pas entièrement remboursés. Au-delà d’Air France, l’État est également en discussion avec Corsair pour une aide de PGE qui devrait dépasser les 100 millions d’euros. Une première aide avait été refusée au printemps par les dirigeants à cause de conditions jugées trop restrictives ;

– de la même manière le gouvernement néerlandais a décidé en juin 2020 d’accorder deux prêts de respectivement 2,4 milliards d’euros (prêt garanti par l’État néerlandais à hauteur de 90% et octroyé par onze banques) et 1 milliard d’euros (prêt direct de l’État néerlandais). Au total, le groupe Air France-KLM a donc bénéficié de 10,4 milliards d’euros d’aides d’État entre avril et juin 2020 ;

– le gouvernement allemand a également accordé 9 milliards d’euros d’aide à Lufthansa. Cet accord passe par le Fonds de stabilisation économique fédéral (WSF) sous la forme de « participations silencieuses » pouvant aller jusqu’à 5,7 milliards d’euros (dont 4,7 milliards en capitaux propres). Le reste de l’aide accordée à la compagnie prend la forme d’une augmentation de capital à hauteur de 20% du capital de Deutsche Lufthansa AG, le WSF s’engageant à vendre l’intégralité de sa participation au prix de marché d’ici au 31 décembre 2023. Le reste des aides est complété par une facilité de crédit pouvant aller jusqu’à 3 milliards d’euros avec la participation de KfW et de banques privées, pour une durée de 3 ans ;

– concernant le groupe IAG (British Airways, Iberia, Vueling, Air Europa), les aides d’État sont venues du gouvernement espagnol qui a prêté 750 millions d’euros à Iberia et 260 millions d’euros à Vueling. Ces prêts sont garantis par l’Espagne à hauteur de 70%. Les premiers remboursements de ce prêt ne devraient pas intervenir avant le 30 avril 2023 ;

– le gouvernement belge est venu apporter son soutien à Brussels Airlines avec un prêt de 387 millions d’euros et une injection de capital de 3 millions d’euros ;

– par un décret publié mi-mars 2020, le gouvernement italien a prévu de prendre le contrôle d’Alitalia, en y injectant 600 millions d’euros pour maintenir la compagnie à flot. Alitalia était presque à court d’argent, bien qu’elle ait déjà reçu 400 millions d’euros du gouvernement italien au début de l’année 2020. Début septembre 2020, une nouvelle aide publique de 200 millions d’euros est venue compenser les pertes liées à la pandémie.

Il est à noter que ces aides publiques, ciblées sur une entreprise particulière, contreviennent dans leur principe même à la réglementation sur les aides d’État en Europe. En effet, l’article 107 du Traité sur le fonctionnement de l’Union européenne (TFUE) énonce que « sauf dérogations prévues par les traités, sont incompatibles avec le marché intérieur, dans la mesure où elles affectent les échanges entre États membres, les aides accordées par les États ou au moyen de ressources d’État sous quelque forme que ce soit qui faussent ou qui menacent de fausser la concurrence en favorisant certaines entreprises ou certaines productions ». Toutefois, compte tenu du contexte exceptionnel, la Commission européenne a adopté un cadre temporaire, permettant aux États membres de veiller à ce que des liquidités suffisantes soient disponibles pour toutes les entreprises afin de préserver la continuité de l’activité économique pendant l’épidémie de Covid-19. Margrethe Vestager, vice-présidente exécutive de la Commission européenne, a ainsi déclaré : « L’impact économique de l’épidémie de Covid-19 est important. Nous devons agir rapidement pour en gérer autant que possible les conséquences. Nous devons agir de manière coordonnée. Ce nouveau cadre temporaire permet aux États membres d’utiliser toute la flexibilité prévue par les règles en matière d’aides d’État pour soutenir l’économie en ces temps difficiles » Ce cadre temporaire prévoit plusieurs types d’aides, notamment des garanties d’État pour les emprunts bancaires contractés par les entreprises. Il est mis en place jusqu’au 30 juin 2021.

Mais cette politique d’aide publique massive aux grandes compagnies historiques soulève des interrogations :

–  dans la mesure où elle est différenciée selon les acteurs, l’aide publique est susceptible d’entraîner un déséquilibre dans la concurrence au détriment de petits acteurs qui vont devoir survivre sans aide publique. Le soutien aux géants historiques ne doit pas conduire de leur part à la mise en place de stratégies de marginalisation, voire d’éviction, notamment d’acteurs de niche. La vigilance des autorités de concurrence devra être forte, notamment sous l’angle de l’abus de position dominante. Dans le cas de la France, après les faillites d’Aigle Azur et de XL Airways – positionnées sur les marchés internationaux –, il reste certes encore quelques opérateurs importants face à Air France, tels que la SNCF et easyJet sur les lignes intérieures radiales et transversales ; mais la situation concurrentielle pourrait être affaiblie sur certaines destinations, notamment celles concernant les territoires d’outre-mer, si les acteurs de niche tels que Corsair, Air Austral, Air Caraïbes ou Air Tahiti Nui se retrouvaient demain affaiblis et moins à même, comme ils l’ont fait jusqu’ici, d’animer la concurrence. Par exemple, sur le marché à destination des Antilles, la concurrence se joue principalement entre Air France et Air Caraïbes, qui détiennent chacun plus de 35% de parts de marché, le troisième opérateur étant Corsair (21%). Sur la Réunion, l’entrée d’un acteur comme French Bee en 2017, filiale low cost d’Air Caraïbes, a conduit à stimuler la concurrence. French Bee a conquis 20% de parts de marché en deux ans, à la faveur d’une croissance du marché (induction de volumes) résultant elle-même d’une concurrence forte par les prix. La concurrence sur ces marchés se joue ici entre un acteur de grande taille (Air France) et des acteurs de petite taille comme Air Austral, Corsair et French Bee. Sur Cayenne, la situation est également celle d’un duopole, entre Air France (60% de parts de marché) et Air Caraïbes (40%). Au-delà du cas français, le maintien d’une certaine concurrence dans le transport aérien constitue d’abord un enjeu pour les clients, que ce soit en termes de prix, de qualité et d’accessibilité des territoires. Mais la concurrence est également un vecteur d’efficacité économique, en imposant à chaque opérateur des gains de productivité sous peine de perdre des parts de marché. La concurrence est un « aiguillon » de performance économique à long terme ;

–  l’aide publique s’accompagne certes de contreparties, mais elle n’adresse pas spécifiquement la question du déficit structurel de compétitivité des opérateurs historiques. Ainsi, dans le cas de la France, le gouvernement a rappelé que l’aide à Air France-KLM s’accompagnerait du respect d’engagements « sociaux et environnementaux ». La restructuration du réseau domestique fait notamment partie des contreparties exigées par l’État, comme l’a précisé le ministre de l’Économie, des Finances et de la Relance : « Dès lors qu’il y a une alternative ferroviaire à des vols intérieurs avec une durée de moins de 2 h 30, ces vols vont devoir être drastiquement réduits, et pour tout dire être limités pour un transfert vers un hub. » Air France devra par ailleurs tenir des engagements en termes de rentabilité et d’impact environnemental parmi lesquels figure « la réduction de 50% de ses émissions de CO2 par passager et par kilomètre entre 2005 et 2030 ». L’objectif de 2% de carburants alternatifs durables d’ici À 2025 et le fléchage des investissements sur le renouvellement de la flotte long et moyen-courrier font également partie des contreparties négociées.

Au-delà des aides directes accordées aux compagnies aériennes, d’autres réformes plus structurelles sur la fiscalité du transport aérien pourraient être envisagées, notamment dans le cas de la France pour restaurer la compétitivité du pavillon français. En mars 2019, la ministre des Transports, Élisabeth Borne reconnaissait notamment : « Je sais que le transport aérien supporte un niveau conséquent de taxes et de charges (l’équivalent de près de 50% du prix d’un billet). Il pèse sur la compétitivité de nos compagnies aériennes et de nos hubs ¹⁰. » Cette annonce a conduit à une baisse de charge de 220 millions d’euros entre 2018 et 2019, notamment via une baisse des taxes d’aéroport et une baisse des taux de redevance des routes. Toutefois, ces mesures ne permettent pas de réduire complètement le déficit de compétitivité lié à la fiscalité qui existe avec d’autres pays européens, estimé à 700 millions d’euros par la Fédération nationale de l’aviation marchande (Fnam). La ministre a d’ailleurs rappelé lors du même discours que « certains estimeront que c’est trop peu ». D’autres leviers comme la baisse des taxes (taxe de solidarité, dite taxe Chirac, ou TVA) n’ont pas été activés et ont même été accentués, avec l’inscription au budget 2020 d’une écotaxe qui s’ajoutera au prix du billet d’avion pour un vol au départ de la France. De plus, les récents  travaux  de la Convention citoyenne sur le climat ont généré l’idée d’une écotaxe sur le transport aérien. Selon la Direction générale de l’aviation civile, le coût de cette taxe serait de 4,2 milliards d’euros pour le secteur.

En complément de ces aides publiques, les compagnies ont procédé à des ajustements de taille et de rémunérations plus ou moins marqués, dans le but de réduire leur base de coût fixe et variable. Comme nous l’avons vu, ces ajustements s’inscrivent dans un contexte de chute durable du trafic aérien en Europe, qui a entraîné pour les compagnies historiques des pertes importantes au premier semestre 2020: 1,55 milliard d’euros pour Air France-KLM, 3,6 milliards d’euros pour Lufthansa et 3,8 milliards d’euros pour IAG.

Les principaux ajustements réalisés portent notamment sur des réductions d’effectif, avec une baisse de près de 30% (12.000 sur 42.000 salariés) chez British Airways et 16% chez Lufthansa (22.000 sur 135.000) avec des discussions en cours pour augmenter la cible à 30.000 salariés, soit 22%. Air France dans le même temps prévoit le départ de 17% de ses effectifs (dont 42% des effectifs de Hop!) mais mise sur un plan de départ volontaire pour réduire le nombre de départs sec (3.460 postes ouverts au départ volontaire pour le personnel au sol, 403 postes pour les pilotes et des discussions en cours pour le personnel navigant).

De la même manière, les trois compagnies aériennes ont également cherché à baisser les coûts de personnel avec des réductions de salaire, notamment pour les pilotes : baisse de 20% pour IAG et proposition des pilotes de Lufthansa de baisser leur salaire de 45% pour éviter des licenciements, gel des augmentations salariales chez KLM et via le dispositif d’activité partielle longue durée pour Air France.

Ces mesures passent également par une réduction de l’offre des compagnies. Air France a par exemple mis en place un plan (plan Vesta) pour réduire ses vols intérieurs de 40% d’ici à la fin de 2021. Lufthansa a également décidé de se séparer de 150 avions d’ici à 2025 soit près de 20% de sa flotte, contre 55 avions pour IAG.

Alors que certains opérateurs historiques comme Air France-KLM et Lufthansa sont dans une situation délicate et n’ont dû leur salut qu’à l’aide des États, quelques compagnies aériennes vont parvenir à survivre à l’arrêt total de leur activité pendant plusieurs mois et au redémarrage progressif du marché. Outre de petits acteurs comme Air Caraïbes en France, nous trouvons quelques compagnies low cost ¹¹ qui présentent comme points communs d’être de grande taille et spécialisées sur les vols moyen-courriers (pure player). En termes de modèle et de performances, il est toutefois nécessaire de distinguer deux cas de figure assez différents parmi les low cost : l’ultra low cost et le middle cost.

Un premier modèle, que l’on retrouve également aux États-Unis avec Spirit Airlines, peut être qualifié d’ultra low cost. Il rassemble des compagnies comme Ryanair, Wizz Air ou Pegasus. Ces compagnies opèrent avec une base de coût unitaire (mesuré en CSKO) très faible, de l’ordre de 2,5 à 3 centimes, et qui ne dérive pas au cours du temps. Cette base de coût est plus de deux fois inférieure à celle d’un opérateur historique sur le moyen-courrier, dont le coût unitaire hors fuel est compris entre 6 et 8 centimes.

Leur réseau relie de nombreuses métropoles régionales en Europe, à l’image de Ryanair, qui dispose en 2020 de plus de 70 bases sur tout le continent, ou de Wizz Air, qui possède plus de 20 bases, dont la plupart sont localisées dans des pays de l’Est. L’implantation sur des aéroports régionaux permet de limiter les taxes, voire de bénéficier de subventions publiques à l’ouverture de lignes, et de bénéficier d’une grande agilité opérationnelle. En termes de clients, l’ultra low cost attire d’abord une clientèle ethnique et de loisirs, très sensible au prix mais moins regardante sur les fréquences, les horaires et le choix des destinations. En termes de recettes, l’ultra low cost pratique des prix très bas : chez Ryanair, le ticket moyen atteint 37 euros en 2019, auxquels viennent s’ajouter 17 euros d’options payantes, soit 54 euros au total. En termes organisationnels, l’ultra low cost dispose d’un modèle très agile et opportuniste, qui ajuste rapidement les capacités et les destinations en fonction des évolutions de la demande. La grande force du modèle ultra low cost réside dans la cohérence entre la structure de son offre, en termes de coûts et de lignes proposées, et celle de la demande, en termes de clientèle et de recettes.

Comme toutes les compagnies aériennes, les ultra low cost ont été fortement impactés par la crise du Covid-19. À titre d’exemple, Ryanair table sur une chute de 60% de son trafic sur l’année 2020, avec seulement 50 millions de passagers transportés contre 152 millions en 2019. En octobre 2020, Ryanair n’exploite que 40% de ses capacités par rapport à la même période un an plus tôt.

Pour autant, les ultra low cost disposent de plusieurs atouts qui vont leur permettre de surmonter la crise du Covid-19 et même d’en sortir renforcés.

Tout d’abord, ces compagnies dégagent des marges bénéficiaires à deux chiffres depuis plusieurs années (de l’ordre de 12 à 20% selon les années), ce qui leur a permis d’accumuler au cours du temps une trésorerie importante. Le cas de Ryanair est à cet égard édifiant : la compagnie irlandaise disposait au début de la crise du Covid-19 d’un montant de 3,8 milliards d’euros d’équivalent de trésorerie et d’un faible endettement, estimé à 69% des capitaux propres, et cela représentait la moitié de son chiffre d’affaires annuel ¹² (7,6 milliards en 2019). Comme le souligne le cabinet CAPA, cela signifie que Ryanair pouvait tenir pendant 170 jours sans avoir recours à l’emprunt ou à la vente d’actifs, soit jusqu’à la fin août 2020, et ce sans compter les baisses de coût fixe et le fait que Ryanair réalise des marges. Il en est de même pour la compagnie Wizz Air, qui disposait au début de la crise d’une trésorerie égale à 48% de son chiffre d’affaires de 2019. Ryanair dispose aussi en propre d’une flotte de plus de 400 appareils. Sur la base d’une valeur moyenne des appareils de 25 à 30 millions de dollars, la valeur de la flotte non grevée se situe entre 5 et 7 milliards d’euros (en déduisant une dette brute de 3,9 milliards d’euros hors contrats de location-exploitation en décembre 2019), ce qui illustre la grande marge de manœuvre dont dispose Ryanair pour trouver d’autres sources de liquidités si nécessaire.

En second lieu, les ultra low cost disposent d’une structure organisationnelle caractérisée par de faibles coûts fixes par rapport aux coûts variables. L’immobilisation des avions au sol permet donc d’éviter une partie importante des coûts variables, à l’image du kérosène : premier poste de coût, le carburant représentait en 2018 29 % des coûts variables chez Wizz Air et atteignait même 35% chez Ryanair. De même, le coût du personnel, qui est un coût quasi-fixe, comptait pour seulement 10% du coût total pour Wizz Air et 13% pour Ryanair.

En troisième lieu, comme nous le verrons dans la seconde partie de notre note, les ultra low cost ont fortement ajusté leur taille au contexte de crise, en diminuant les rémunérations et leur réseau pour diminuer leurs coûts fixes. Ainsi, durant le premier trimestre 2020, la perte de Ryanair s’est élevée à «seulement» 185 millions d’euros, tandis que Wizz Air devrait réaliser un bénéfice net positif sur l’année 2020.

Dans ces conditions, même si le retour à la normale du trafic aérien prendra du temps, Ryanair et Wizz Air sortiront de la crise du Covid-19 sans trop de dégâts et disposeront même des moyens financiers suffisants, notamment via l’endettement et le rachat de compagnies en faillite, pour prendre part à la probable restructuration du transport aérien en Europe, comme nous le verrons dans la seconde partie de notre note ¹³.

Aux côtés de l’ultra low cost se trouve le modèle middle cost, représenté en Europe par des compagnies comme easyJet ou Vueling, filiale du groupe IAG ¹⁴. Ces compagnies affichent un CSKO hors fuel de l’ordre de 5 centimes, supérieur de 60% à celui de Ryanair. Il reste toutefois inférieur de 20 à 30% par rapport au coût unitaire d’une compagnie historique. Ce coût unitaire plus élevé des middle cost s’explique notamment par le fait qu’elles décollent d’aéroports principaux, où les taxes sont nettement plus élevées.
Ces coûts unitaires plus élevés conduisent logiquement à un prix moyen du billet avec options, pour un aller simple, autour de 77 euros (61 euros plus 16 euros d’options payantes) en 2019, soit 25% de plus que Ryanair.

Le profil de clientèle d’easyJet et de Vueling est plus diversifié que celui des ultra low cost : on y trouve des touristes, une clientèle ethnique mais aussi business moins sensible au prix mais très dépendante de la destination. Ce profil plus business impose de décoller de grandes métropoles et d’offrir une bonne fréquence des vols et des horaires adéquats. Il incite également à mettre l’accent sur le développement des programmes de fidélité et la facilitation du voyage en investissant massivement dans le digital, les services à valeur ajoutée (salon d’attente, speedy boarding) et la flexibilité des billets. Tout comme l’ultra low cost, le middle cost présente une cohérence entre la structure de son offre, en termes de coûts et de lignes proposées, et celle de la demande, en termes de clientèle et de recettes. Les coûts unitaires sont certes plus élevés mais compensés par des recettes unitaires également plus importantes.

Les middle cost ont été également fortement impactées par la crise : ainsi, easyJet a réduit en moyenne ses capacités de 60% au cours de l’année 2020. Compte tenu de leur positionnement sur la clientèle affaires, les middle cost sont dans une situation moins confortable que les ultra low cost. À titre d’exemple,Easyjet est tombée dans le rouge pour la première fois de son histoire, avec une perte de plus d’un milliard de livres sur son exercice 2019/2020. Début novembre 2020, Easyjet a annoncé la vente de 11 appareils pour 130 millions de livres, afin de renforcer ses liquidités. Au total, le groupe dit avoir levé plus de 2,4 milliards de livres de liquidités sur l’ensemble de l’exercice, dans le seul but de « passer la crise ». De même, Vueling a obtenu un prêt de 250 millions d’euros de la part gouvernement espagnol.

Il est probable que les middle cost tireront moins parti de la crise, dans la mesure où leurs principaux concurrents sont des compagnies historiques comme Air France ou Lufthansa, qui ont dû être renflouées par leur gouvernement et auront les moyens de tenir « une guerre d’usure » pendant de longs mois. Les middle cost, déjà limités dans leur expansion par la congestion des grands aéroports, ne récupéreront des parts de marché que si les acteurs historiques connaissent une forte attrition les conduisant à libérer des créneaux.

Être low cost, même de grande taille, ne constitue pas une condition suffisante pour être rentable et espérer passer la crise du Covid-19 sans encombre. À cet égard, le cas de Norwegian, troisième compagnie low cost européenne par le nombre de passagers, mérite que l’on s’y arrête. Cette compagnie accumule les pertes depuis plusieurs années et est fortement endettée : sa dette atteignait 3 milliards d’euros à la fin de l’année 2018, pour un chiffre d’affaires de 4,3 milliards d’euros en 2019. Pour expliquer cette contre-performance structurelle, on peut relever qu’à la différence des autres low cost Norwegian opère sur deux marchés de nature très différente : le moyen-courrier et le long-courrier. Le fait de réunir dans une même entité deux activités aux leviers de baisse de coûts et de revenus très différents contribue à complexifier le modèle opérationnel.

Par ailleurs, Norwegian affiche une structure de coûts qui n’est pas en cohérence avec la structure de ses recettes : ses coûts unitaires, lorsqu’ils sont calculés sur une distance équivalente à celle d’easyJet, sont assez similaires à ceux d’une middle cost. En revanche, du côté des revenus, Norwegian affiche une recette unitaire proche de celle de Ryanair. L’équation est donc économiquement insoutenable.

À cause de la crise du Covid-19, Norwegian a dû annuler 85% de ses vols, et même la totalité de ceux à destination de l’Amérique du Nord. En dépit des mesures prises, telles que le licenciement temporaire de 90 % du personnel, le recentrage de l’activité sur le réseau moyen-courrier, la réduction de la taille de la flotte (vente d’avions, annulation d’une commande de 87 Boeing 737 et 787), il sera difficile pour la compagnie low cost norvégienne de surmonter la crise. Selon les estimations du cabinet Roland Berger, Norwegian disposait en début d’année 2020 d’une trésorerie qui lui permettrait de tenir moins d’un mois sans aucune  activité. À la fin du mois de mars 2020, l’État norvégien a annoncé qu’il apportait sa garantie à un prêt de 275 millions d’euros. Les filiales de Norwegian en Suède et au Danemark ont été mises en faillite en avril 2020, faute d’avoir obtenu le soutien des deux pays. Si la maison mère Norwegian a obtenu une seconde bouffée d’air en mai 2020 à la faveur d’un plan de sauvetage qui lui a permis de bénéficier d’un apport de 880 millions d’euros (en échange de la conversion d’une partie de sa dette en actions), sa situation financière n’en reste pas moins très précaire 16. Norwegian affiche une perte record de 455 millions d’euros au premier semestre 2020 (soit quatre fois la perte de l’année précédente) et a de quoi tenir jusqu’à la fin de l’année 2020. En l’absence d’un nouveau ballon d’oxygène, la faillite de Norwegian est probable : elle ouvrirait la voie à des opportunités de croissance pour les acteurs qui resteront sur le marché. Or, début novembre 2020, le gouvernement norvégien a décidé qu’il n’accorderait pas de nouvelle aide financière ¹⁵.